【走進光華公開課】向華為學習-績效輔導與面談技巧

#光華公開課《向華為學習-績效輔導與面談技巧》# 課程進行時，且看老師的精彩授課！

績效管理≠績效考核，企業內如果只有考核沒有管理將導致：缺乏元素，過分結果導向；唯考試論導致員工反感

績效管理的演進

績效1.0時代：體力勞動，人和標準相比，以懲罰為主的外在驅動

績效2.0時代：技術工作，人和目標相比+人和人相比，胡蘿卜+大棒的外在驅動

績效3.0時代：創造性工作，自己和自己相比，內在驅動

過分強調目標導向將會導致創造力缺失，內在驅動力弱。

績效輔導與溝通貫穿績效管理全流程，而公司戰略與績效文化將對績效產生巨大影響。

02

績效計劃

績效管理的主要步驟 － 績效計劃

制定績效計劃是一個從公司、到部門和個人的完整流程。它包含將公司戰略和經營目標分解為部門階段性計劃和個人行動計劃及目標

什么是目標設定?

管理人員和他們的下屬反復溝通，共同設定員工的績效目標、并達成共識的工作

績效計劃包括績效目標和能力（素質）目標兩個方面

績效計劃的5個要素及目的

做什么

做到什么程度

行動計劃

衡量方法和搜集數據

形成共識 

03

績效輔導

需要正式輔導的情況

面對新的工作

工作負荷增加

工作條件或重心發生改變

績效出現問題

需要或要求更多輔導

績效管理的主要步驟——績效輔導

經理或管理人員就員工的工作進展提供連續性的輔助和指導，在經理與員工之間應該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態度和行為，了解工作的進展。

績效輔導的優點

正式的績效輔導討論，可以為主管和員工提供以下的機會：

重新回顧雙方既定的行動計劃。

通過褒獎進步，增強達標的動力。

修正績效目標和計劃。

確定達到預定目標所需的新行動計劃。

績效輔導的原則

1、反饋的原則（舉起鏡子）

2、正向激勵原則

3、引導思考原則

4、基于客觀原則

5、雙向溝通原則

診斷問題的時候，不要帶有強烈主觀意識，客觀根據實際顯現找根因。

績效輔導的準備

獲取輔導對象的相關信息

確定合適的面談時機和環境保持良好心態

提前通知員工

績效診斷

輔導面談前，管理者要對員工的績效現狀進行分析，明確員工存在的問題，準備初步的建議構想，

從以下幾個方面加以考慮：

是否組織中缺乏標準化的操作程序

是否許多員工都存在同樣的績效問題

員工是否對工作目標不明確

員工對他的工作完成情況是否清楚

員工過去是否曾經圓滿地完成了工作任務

員工是否為這項工作受到過專門的培訓

常見績效問題種類分析——ASK模型

知識是技能的基礎，技能是知識的應用和轉化，態度是價值觀、性格、動機的結合。

*動機包括：成就動機（結果導向）、親和動機、影響動機

分析不同類型員工，合理運用輔導

知識+技能≈能力

能力強+態度強=明星，優秀自律且全面，對企業訴求強烈，不滿足時可能離職或變老兵

能力強+態度差=老兵，基礎工作得心應手，攻山頭的必要力，不上進不求學不擔當

能力差+態度強=新兵，新入職和跨職，動力強、見解新，能力與效率低，容易受挫

能力差+態度差=病貓，態度消極、拖延癥、不主動，拋責任

輔導技巧實操三技巧

積極傾聽

善于發問

同理心

聆聽與回饋

為什么要發問

問題將單向溝通轉化成雙向溝通，令對方感到開放和被重視，從而自我說服

了解深度事實、問題

掌控溝通大局

開放式詢問

為解決問題，你采取了哪些措施？結果又怎樣？

你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？

在這些方法中，你傾向于哪一種？

我們之間需要如何溝通跟進？

有什么樣的里程碑？現在情況怎樣？發生了什么？

你如何評價現狀？假如需要打分的話，你會給出多少分？我們該怎么解決這個問題？

04

績效考核與面談

績效面談的核心觀點

保持傾聽，不吝贊美，同理同情；讓下屬充分感受到“我們是同戰營的”，愿意放開自我，同理心要貫徹整個面談過程。

找到未來，放眼長遠的目標制定；不要過分拘泥于當下的績效結果，更重要的根據目前的情況，對未來展開激勵與目標制定，著重在“問題是什么”“未來怎么改”“你需要什么支持”“公司可以給予的幫助”

 “二八原則”在面試等上下級溝通過程中，讓下級（訴說者）陳述占比80%，上級（傾聽者20%，但是在績效面談中下級訴說40%，上級60%會更好，因為上級除了提問外更多的還需要對下級出現的問題和想法進行總結與糾正答復。

SOLID績效評估面談準備

SOLID業績評估面談的五個要點

績效評估常見錯誤類型

1. 評估者個人的偏好：評估者傾向于給于類似自己的人評分較高。

糾正方法：

收集信息和依據，以盡量客觀化；

傾聽不同意見。

2. 對比錯誤:評估者傾向于通過員工間的相互比較來評定，而非以預定的績效目標來比照員工的實際績效。

糾正方法: 

深刻理解績效管理和過去績效評估的差別，認識績效管理的目的意義。

3. “大鍋飯”式的傾向錯誤：即使有的員工的績效很好或很差，評估者仍傾向于給大家的評級很相近。這是因為評估者缺乏自信或決策權，或是因為評估者以為極端的評級會對員工的主動性和績效帶來不利的影響。

糾正方法: 

制定清晰和評估標準和行為準則；

使用分布曲線或者排序來核實評估；

另外再試試強迫自己對不同的人打不同的分數，對同一個人的不同評分項目打不同的分數。

4. 評級過嚴或過松：評估者評估時過于寬容或過于嚴苛。

糾正方法: 

對反每一評分等級的評估標準要有精確的理解；

與一個可信的同事一起校準內部評分。

5. 現有信息效應：被那些不久前發生的事影響評分。

糾正方法：

評估前盡量多收集與績效有關的信息。

為每一個員工保留一份績效事件檔案，既記錄成功的事例，也記錄失敗的事例。

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