IBM按需學習案例

2000年到2003年期間，e-Learning初露鋒芒，培訓內容通過在線形式表現出來，形成了e-Learning的雛形。越來越多的企業開始接受這種培訓方式。2007年，e-Learning成為通用培訓形式的一種，美國第三方咨詢研究機構的調查發現，近乎30%的培訓是以e-Learning的形式完成的。

但是，在e-Learning的發展過程中，隨著“電子化”的優勢愈加被認可，它的局限性也逐漸顯現出來，比如：

在線學習缺乏互動性；

課程枯燥無味；

學員很難僅僅依靠簡單的網絡教材，就達到崗位勝任力的深度要求等等。

e-Learning遇到兩難，無論是企業還是個人都處于一種尷尬的境界，一方面享受著“電子化”的實惠，另一方面，又要求更高質的學習；在這種情況下，按需學習，應運而生。

本篇文章通過IBM的案例來描述：

1.什么是按需學習，如何更好的利用按需學習；

2.IBM如何在企業中推廣e-Learning;

3.IBM企業學習門戶都包含哪些內容；

4.如何根據不同需求，因地制宜，在每位學員最“恰當”的時間，提供最“合適”的內容，有效幫助學員提高工作效率；

5.在實施企業學習過程中的經驗和教訓。

按需學習

在按需學習環境中，學習成為績效支持的一種形式，處于工作流程中的雇員，能夠隨時獲取他們需要的內容，如：課程、參考資料、幫助文件、播客、音頻、視頻、書等等的學習內容。此外，按需學習作為其他培訓方式的補充，整合到組合型學習模式中。雇員可以按照自己地理位置，選擇最適合自己的培訓方式，在最方便的時間進行學習，充分實現了“以學員為中心”的學習方式。

企業學習發展的四個階段。

第一階段：起步；主要特點：在整個企業中只有一種學習模式，能夠實現簡單的在線學習。

第二階段：擴展；主要特點：企業將多種學習模式組合，有傳統的課堂培訓，也有e-learning；并根據學習內容做出資源配置，比如：簡單的內容采用快速電子化學習工具進行制作；尖端的學習內容進行外包。

第三階段：整合&配置；主要特點：企業實施學習管理系統（LMS），績效管理和勝任力管理。

第四階段：按需學習；主要特點：企業實施學習內容管理系統（LCMS），通過績效支持的方式來推廣學習，有內外資源相結合的搜索引擎工具，學員可以隨時找到他們需要的資料。

當e-Learning發展到第三階段的時候，培訓人員就會認識到：在眾多紛雜的在線課程面前，學員很難做出正確的學習抉擇，他們不知道哪些內容可以解決當下問題，不清楚什么階段該學什么，不知道哪些課程能夠幫助自己提高工作業績等等。

此時，企業需要調整在線學習環境，將注意力集中在創建學習氛圍，將學習融入到企業中去，以期形成學員整理的學習習慣；而不是不停的開發學習內容。為了使學習更加人性化、個性化，企業要定期刪除時效性較差的課程，并展開多種學習方式，開發不同的學習形式，來滿足不同層次學員的需求等等。

在第四階段，企業學習的重點轉移到以具體的工作為中心，或者說是以具體的職能為中心。培訓既需要滿足企業層面上的需求，又要滿足不同學員的學習需求。雖然很多企業都需要能達到這個階段，但是在2007年的一次調查中發展，只有1%的企業進入了按需學習階段。

IBM企業簡介

全球355,766名雇員；

為世界上170多個國家的客戶服務；

2006年凈收入為94億美元。

IBM學習環境

早在三十多年之前，IBM就已經開始將一部分傳統課程轉換成網絡課程；20世紀七、八十年代，IBM的銷售代表通過電腦來學習市場、銷售和客戶支持等課程。在這期間，IBM創建了學習內容開發工具、虛擬課堂系統、學習評估系統和IBM自己的學習管理系統。但是，隨著E化的發展，IBM意識到，與其以部門為單位單獨開發學習課程，不如在整個企業內進行學習資源共享，這樣不僅可以提高學習的一致性和統一性，還可以解決企業經費不足的問題。

學習挑戰

企業培訓的主要目的是提高員工工作績效，而不僅僅是羅列成堆的培訓內容。為了實現這一目的，IBM的培訓部門走訪了銷售部門、服務部門的優秀員工，研究是什么樣的培訓方式和學習內容，幫助他們實現了職業目標。在這個過程中，培訓部門還希望找到適合于不同崗位的個性化的培訓方式。比如，服務咨詢部門和生產單位肯定有著不一樣的培訓需求。

最終，培訓部門了解到：他們需要掌握企業每一位雇員的基本資料，包括崗位、職位、所在城市、熟練語言等信息。這些資料可以幫助培訓部門配置并實施個性化學習方案。最終。也正是通過如上資料，實現了差異化學習內容和個性化學習方式的整合，最終實現了提高工作績效的目標。